5月10日，迪士尼宣布了旗下互动实体玩具游戏（Toys-to-life）《迪士尼无限》的终结，同时它的游戏开发部门——迪士尼互动，将转向专注于品牌授权的模式，寻求合作而并非自己制作。
这对粉丝们来说是一个打击。好几个月之前，迪士尼还预言《迪士尼无限》会是一项成功，保证对游戏更新的支持。三月份的时候，迪士尼互动的副总裁John Vignocchi还声明《迪士尼无限》在同类型作品里是第一（点击回顾游戏介绍）。
就在几个月前，迪士尼还对《迪士尼无限》游戏信心满满
这已经不是迪士尼第一次突然间彻底地在游戏领域上转变策略。
在过去的三十年历史中，迪士尼游戏已经多次因为各种各样的原因经历了相似的转变。它让人们一次又一次地看到游戏部门马上就要成功的希望，但经过那么多年的循环往复，迪士尼还是一直在自主开发亦或是品牌授权上举棋不定。
本文主要内容来自Polygon，原作者Willie Clark，三文娱翻译整理。
上世纪80年代后期，迪士尼开始了他在游戏发展上的第一次主要尝试，而那个时候迪士尼游戏部门还没有成立。
在自制游戏取得成功之前，迪士尼先是制作了一些教育类PC软件，并且它的消费产品部门还将一些角色和电影的知识产权授权给其他公司开发游戏。但那是一个视频游戏授权常常失败的时代，像雅达利公司（Atari）就被它卖不出去的《ET外星人》游戏库存埋葬了。（ET引起的美国游戏大溃败：一个IP引发的惨剧）
如今迪士尼将业务划分为五大块，互动部门的前身当年归属于消费品部门。
当时的迪士尼总裁曾预见过这一情况，并极力避免它发生在迪士尼。1988年，迪士尼成立了自己的家用游戏单位，华特迪士尼计算机软件（Walt Disney Computer Software，下简称WDCS）。
八十年代的迪士尼家用游戏启动画面
“我们想试着创造一个真正的好游戏，所以它不能是一个被强加上迪士尼特点的，或者说纯粹就是一个不好的游戏。”当时迪士尼软件的副总裁兼迪士尼音乐的总经理Shelley Miles说，“它必须是一个好游戏，而且它也必须有迪士尼的风格。”
而迪士尼第一部成功的游戏诞生在WDCS成立之前，《谁陷害了兔子罗杰》，是由迪士尼唱片公司里的团队在外部开发人员的帮助下开发完成的。
由于迪士尼唱片公司是垂直整合的，这意味着他们有能力参与游戏发行的任何一个环节，同时还有销售团队和仓库这样的基础设施。由于处在转型期当中，而迪士尼的消费产品部门想要在电影上映后九个月内推出游戏，这使得团队很难找到合适的授权获得者。最后他们得到了Reichart Von Wolfsheild和他的公司Silent Software的帮助，虽然只有3个月的制作时间让Silent Software接近疯狂。
SilentSoftware开发的《谁陷害了兔子罗杰》游戏，当年大获成功
所幸的是，《谁陷害了兔子罗杰》的第一版本基本上在电影发行的同一时间推出了，另一个版本也紧随其后。它是一个成功的游戏，卖了超过25万张并出现在众多杂志的封面上，甚至被称为“创造了成吨的财富”的游戏。
从这时开始，迪士尼顺着道路开始了内部的游戏研发。但当时并非所有人都对视频游戏行业能否取得成功有一致地想法。当时的迪士尼，比起说是出版商，更像是一个授权者。毕竟当时的游戏基本上都以家用机为主，包括了游戏机的开发和运输。
然而，迪士尼将目光转向了电脑市场：软盘和CD-ROM有很好的利润率。所以，迪士尼一边保持着家用机领域的授权模式，一边开发电脑游戏。
同时，团队还借助他们在学龄前儿童市场的成功基础，开始了学前软件的开发，以经典的老鼠形象瞄准那些老顾客，发布了以《米奇ABC——集市上的一天（Mickey’s ABC’s – A Day at the Fair）》、《米奇123——大惊喜派对（Mickey’s 123’s – The Big Surprise Party）》和《米奇的颜色和形状——耀眼的魔术秀（Mickey’s Colors and Shapes – The Dazzling Magic Show）》为代表的学习类产品。
迪士尼早年的学习软件《米奇ABC》
随着时间的流逝，WDCS已经看到了成功——“小美人鱼”登上了《美国今日报》的头版。
WDCS发布了该作的一个制作有高质量音乐和人声的电脑附件，这在当时是很新鲜的事物。而且它还同时发布了另一个无声软件提升工程：《Disney Presents-The Animation Studio》，零售价169美元。
《The Animation Studio》的销量业绩比迪士尼当时已经发行的其他22部游戏的总和还要成功，甚至将WDCS这一部门带出了赤字阴影。
但是，迪士尼在这一领域的第一次转变马上就要到来。
迪士尼的大部分上司都是开放的，愿意让WDCS决定要创造什么游戏，而不需要依赖于现存的迪士尼形象。原创的点子在80年代后期到90年代初期频繁出现，诞生了《极限之岛（Stunt Island）》（被《电脑游戏世界》称为年度仿真游戏的作品）和《过山车（Coaster）》（一个在成功的《过山车大亨》好几年前就发布的模拟过山车的游戏）这样的作品。
但是当新闻界开始纷纷议论起互动娱乐的未来的时候，改变第一次来到了迪士尼繁荣发展的游戏组。
帮迪士尼研发过多款游戏的Sierra，如今是动视暴雪的一部分。此时的暴雪本体，还很弱小。
1989-1993年WDCS的产品开发负责人Roger Hector回忆说：“他们所有人都想掌控话语权或者控制即将发生的事情，而我们的级别实在太低了，所有的讨论都发生在我们上头的部门，这是个很大的问题。”
项目几乎无法继续，在营销会议获得了管理团队长达六个月的持续否决之后，公司里游戏开发的元老级员工Mullich离开了。
他说：“在某种程度上来说，这是我们自己的成功。突然间每个人都想加入进来，这里就像是突然间从家庭小作坊变成了一个大公司的业务结构，所有的权术都变了。作为一个迪士尼的超级粉丝，我热爱迪士尼的所有东西，在那里工作并不像享受迪士尼制造的东西那么快乐。那里有比我以前所在的所有地方都多太多的政策主导的氛围，特别是在我待在那里的最后两三年。”
那个时候的WDCS从属于消费产品部门，还不得不在更大的迪士尼生态系统中寻找自己的一席之地。Roy Disney想要任何东西都包括经典角色，但游戏团队并不想这样做。WDCS花费了两年开发一部《幻想曲》的搭售游戏，但公司最后否决了它。
图示为2000版《幻想曲》（Fantasia）
如果迪士尼想要成为游戏开发行业的一员，它就必须在公司策略的水平上做出决定。在一次会议上，公司讨论了是否应该转移所有家用游戏开发部门，或者在六个星期里砍掉整个团队。作为一个公司，迪士尼必须做出一个决定，是直接起用一个已经建立好的团队还是自己动手来做。但对于游戏部门来说，他们想知道只是迪士尼的管理层对于视频游戏到底知道多少，除了知道它对于公司来说是不可缺少的一个领域以外。为了让部门以外的人们看到不同，WDCS团队甚至会带着软盘、CD-ROM和游戏机到预算会议上。
“我不希望迪士尼以一种消极的方式运行WDCS，但是公司的权力比其他所有事情都要难对付。”Hector说。
更多的成功对WDCS来说意味着更多的问题，而距离迪士尼互动的成立还有好几年的时间，公司还在尝试要在新的互动冒险中采取的行动。
90年代初期，当WDCS正要跨越面前的第一道坎时，迪士尼则采取了相反的措施——减速。
WDCS的员工们被告知，在上级达成如何管控互动业务的统一策略之前，只完成现有的任务，不开展新项目。也就是说，WDCS基本上被迪士尼搁置了。这一情况持续了超过一年，有很多团队成员离开了迪士尼。和《迪士尼无限》的现状类似，迪士尼在视频游戏上下了很大功夫之后又草草地结束它。
但这不是迪士尼在视频游戏领域的结束。相反，一个潜在的授权项目几乎永远地改变了迪士尼游戏的整个未来。
1992年，Marc Teren被任命为公司的消费产品部门的业务发展主管。他的第一项任务就是让迪士尼从垂直整合的软件业务中走出去。
游戏开发部门还是无法盈利，但授权业务十分有钱可图。迪士尼想从游戏内部开发中洗手不干，专注于授权IP目录的事。Teren和当时所有潜在的购买者进行了会面，最后迪士尼和他想要将整个游戏业务授权给微软，将它的软件部门和微软的消费部门结合创造一个大型消费软件业务，这一业务将包括所有迪士尼授权的游戏。这一项目如果顺利达成，无疑会改变迪士尼游戏的整个历史。
然而，微软提出了“所有数字权利”的要求，这对迪士尼来说已经超过了可接受的边界，最终使得项目没有成功。
而同期WDCS又获得了一些成功，这改变了公司退出游戏业务的决定。最开始是一项迪士尼和IBM的授权交易，为它带来差不多1000万美元收入。虽然Teren的最初任务是让迪士尼摆脱垂直化整合的游戏业务，但WDCS不再是公司的一个成本负担，反而建立了自己的稳赚不赔的交易，这让他开始考虑业务垂直化整合的可行性。
迪士尼的AnimationStudio是一款动画与绘画软件，曾经有IBM、Amiga等多个版本
之后的另一个成功作是《阿拉丁》。在迪士尼和世嘉、维珍互动的合作下，《阿拉丁》卖出了、将近400万张。这几项成功的交易标志了WDCS的改编潮。
这些都发生在WDCS内部运营停止的同一时期。
大卖接近400万张的世嘉《阿拉丁》游戏，是挽救迪士尼游戏业务的主要因素之一
当迪士尼正打算退出软件业务时，WDCS的成功又让公司开始重新思考：哪一种才是应该采取的正确策略？在视频游戏市场上，是授权还是自己开发？这一争论在迪士尼的整个历史中都没有消停，甚至到今天，还在来来回回地讨论。
在获得《阿拉丁》的成功后，迪士尼又开始转变航向。Teren成为了迪士尼在这一领域拓展的团队中的重要成员。他不再引导公司离开视频游戏开发领域了，而是回到WDCS已经探索了好几年的道路上来。
1994年，迪士尼成立了迪士尼互动，将Teren任命为副总裁兼总经理。当时的WDCS大概只剩下了8个雇员，管理层人员要不已经离开要不就准备离开，整个部门都需要重建。
除了Game Boy和Game Gear游戏依旧授权给其他开发者以外，其他游戏都被垂直整合到迪士尼生态系统中——游戏开发的所有运作过程现在都由迪士尼内部控制而不是由其他公司。而游戏部门也终于从他们先前所在的消费产品部门中独立出来。“这一创造性的机会十分令人兴奋，我们意识到如果我们踏进整合链中就可以创造并开发出更好的产品。”迪士尼互动的创始人兼总裁Steve McBeth说。
1994年12月5日，原WDCS和迪士尼电视与通讯部门重组成为迪士尼互动。
迪士尼互动持续成长，并且成长的很迅速。一开始有两个部门——迪士尼互动娱乐和迪士尼互动教育娱乐，之后拓展成四个。员工也在三年时间里从8个人增加到一个部门大概80-120人。公司还有好几个全职负责迪士尼互动的招聘人员，并且每个星期，高管团队还会抽出时间亲自筛选候选人。迪士尼也在尝试寻找需要具备怎样的能力才能成为这一领域成功的制作者和开发者。
那个时期基本上是迪士尼游戏的黄金时期，迪士尼互动达到了和其他迪士尼部门差不多的待遇。当时的迪士尼上层十分支持自由和有创造力的冒险，这对有很多经典品牌的公司来说是很难得的。
当时的所有开发都转移到了家用领域，并且发行了很多产品，包括成功的《Maui Mallard in Cold Shadow》（以格莱美获奖作曲家Michael Giacchino和迪士尼的第一次合作为卖点）《风中奇缘（Pocahontas）》《狮子王（The Lion King）》《奈德梦游记（Nightmare Ned）》（这是在迪士尼带来星球大战和漫威这样的外来品牌的多年以前，第一次使用外来角色）。
在Maui Mallard in Cold Shadow，唐老鸭成了武术大师
然而，1997年，迪士尼互动的又一次变革悄然来临。游戏开发部门的成本从一开始的100-200万美元上涨到了500-800万美元。新的财务会计准则开始奏效，部门的成本不需要等到游戏发行，而是立刻就能影响部门财务。这使得迪士尼决心在财务管理上做一些改变。
这导致的结果就是，迪士尼互动部门进行了大规模裁员，裁掉了25%的工作人员，像Teren和McBeth这样的高管也离开了。自此，迪士尼又一次倾向于游戏授权，迪士尼互动又回到了消费产品部门中。这会明显减少产品开发相关的费用，是一个更保守的投资和财务管理策略。
纵观迪士尼视频游戏的整段历史，出现有很多关键品牌，每一个都经历过授权和内部发行。21世纪刚开始，迪士尼已经近距离看到过授权项目的成果可以有多好，也看到过失败。
在成功的一边，有一款至今还有大量忠实粉丝渴求着续集的游戏——《王国之心》。这部游戏由Square（现在叫Square Enix）开发，经迪士尼授权将迪士尼和最终幻想的角色放到了同一个世界观里。
打通迪士尼与最终幻想两个世界的《王国之心》
但并不是所有的游戏都达到了同等水平的成功，授权制作的游戏质量往往很难控制。“并不是所有的授权获得者都像Square一样会在质量上投资很大一部分，创造出了不起的作品。”副总裁兼迪士尼互动工作室的总经理Graham Hopper说。
在当时，所有的家用机游戏开发都被授权出去了，而自己发行的PC产品和学习类产品都因为市场原因表现很差。
上层希望将迪士尼互动改变成一个完全授权的业务部门并带来利润，而Hopper认为迪士尼互动需要转向成长机会更多的地方，并且采用和迪士尼在其他领域一样的“优质产品终将带来财务业绩”的观念，而不只是专注于短期内盈利。如果迪士尼互动要转移到只专注于授权的模式上来的话，公司只会每年得到差不多一定量的收入，不会有更多，而且很难出现任何增长。
2002年迪士尼互动第一次发布了它的Game Boy Advance产品：《小飞侠重返梦幻岛（Peter Pan Return to Neverland）》和《星际宝贝》。
这两个产品在推广下表现很好，向迪士尼证明了互动团队可以很好地管理库存避免减值。从《纳尼亚传奇》到之后的《四眼天鸡》，迪士尼互动最终又踏入了游戏开发的领域，并取得了比预期更好的成绩。
值得一提的是，《四眼天鸡》是由《迪士尼无限》背后的艾薇岚奇软件（Avalanche Software）在被迪士尼收购后带来的第一部作品，当时他们想做真正的儿童向内容。
《四眼天鸡》（ Chicken Little ）
迪士尼继续扩张这一业务，还购买或者建立了其他一些工作室，包括Black Rock Studio（《Pure and Split/Second》）、Junction Point（《经典米老鼠》）和Propaganda Games（《恐龙猎人》）。
当时迪士尼的动画产品表现得并不是很好，意味着游戏方面不能再只靠绑定在动画上赚钱了，但它凭借迪士尼频道的内容获得了意外的成功——《汉娜蒙塔娜》在任天堂DS上成为了一个超百万的大热门。而另一方面，像是《化石超进化（Spectrobes）》这样的原创系列，却基本上赚不到钱。
迪士尼那个时候还没有买到漫威或者星球大战的授权，但超前的它已经开始考虑扩展消费者受众范围。不过那样的内容，可能会和一贯对家庭友好的“迪士尼形象”产生冲突。
为了避免冲突，迪士尼互动采取了像之前迪士尼电影做试金石商标那样的措施。2003年迪士尼互动将自己重命名为Buena Vista Games，并且决定在不同的时候分别用不同的发行商标：迪士尼互动商标和Buena Vista Games商标。
蓝底白字的Buena Vista Games“bvg”商标
其中，Buena Vista Games商标专门用于那些不太符合迪士尼品牌的内容。但因为每一个商标各有一套发行协议，这为迪士尼之后的游戏开发带来了麻烦，因此，他们渐渐转向更简单的方法——用Buena Vista Games商标发行绝大部分游戏。
当2005年Bob Iger开始掌管迪士尼的时候，公司的专注点又转移回对迪士尼核心品牌重要的项目上。Buena Vista Games在和其他迪士尼部门相同的潮流下又改回了它原来的名字，迪士尼互动，2007年之后就很少再用其他品牌（像是用于《绝望的主妇》的ABC和用于《恐龙猎人》的试金石）。
“如果迪士尼真的想的话，我不认为它会在游戏领域失败。但是如果你关注资本流向，就会发现投资下一款漫威游戏，比投资一部连品牌都没有的游戏能在每一美元投资上赚更多钱。他们做的是理性的决定。”Hopper说。
但Iger也给了迪士尼互动更多自由，让他们拥有在繁文缛节中的优先通过权，但这并不意味着他们在所有方面都得到了优待。
《玩具总动员3》是皮克斯结束了之前和THQ的授权协议之后的第一部电影，迪士尼互动团队希望能得到它的游戏开发权。但迪士尼并不直接将授权交给自己的内部工作室，而是将选择权交给了皮克斯的负责人John Lasseter，他希望同时听取THQ和迪士尼互动的想法。
当时，迪士尼互动和艾薇岚奇软件提出的想法是一个让所有角色都可以一起在玩具箱里玩耍的游戏，这为后来的《迪士尼无限》埋下了种子。
不能因为迪士尼在一个领域上一直成功，就否定了它在其他领域的努力。《王国之心》依旧是一个长青品牌，而且从一开始，迪士尼互动就一直在找寻在迪士尼生态中立足的方法，而不用被绑定于消费产品部门。
进入21世纪以后的游戏产业和上世纪90年代相比大大不同了，就像90年代和80年代不同一样。
游戏业务的生态就是这样日新月异，每一年都在淘汰大量的商业玩家，而每一次淘汰都确实使行业变得更大更好更强。存活了三十年的企业数量与那些来了又走的公司比起来微乎其微，而迪士尼在这一领域的最近几年还是讨论着那同一个问题：自制还是授权？
2008年以前，事情进展得还算顺利。有一些人认为迪士尼互动的增长应该站在自己的立场上，而不是藏在消费产品部门那样的大部门的成果里。于是，迪士尼互动和负责手机和线上游戏的迪士尼互联网集团结合，成为了迪士尼互动媒体集团。
“突然间，我们变成了目前为止公司盈利最少的部门，和在消费产品部门内部完全相反。”2007年-2013年期间迪士尼互动媒体集团负责全球市场的高级副总裁Craig Relyea说。
集团里的一些人感觉这体现了迪士尼对迪士尼互动的支持，并会帮助他们创造更多成功。但并不是所有人都如此乐观。
“任何东西都不可能持续太久，即使它令人激动，让人觉得成功近在眼前，但我认为那只是一种自以为是的感觉，下一年情况可能会完全改变。”Relyea说。
“我们总是在做‘好吧让它发展得更快，让我们创造更多工作室’的事情。”在2007-2011年经营迪士尼互动的副总裁Howard Donaldson说，“而我觉得我们应该让一个工作室一次只专注于一个产品，之后再尝试创造另一个。像是Sony Santa Monica或者顽皮狗（Naughty Dog）或者梦工厂那样，他们一次只做一个游戏，而那个游戏必然成为一部成功的商业大作。”
到了2009年，随着经济下行，品牌表现开始落后。游戏产业的增长方向也发生了转变：Facebook游戏变得受欢迎，而迪士尼互动的业务由于家用机游戏开发的成本提高而渐渐转向手机游戏。
拥有Playdom等子公司和部门的迪士尼互动
2010年管理策略又一次改变了——迪士尼买下了Facebook和手机游戏开发商Playdom， Playdom的John Pleasants和雅虎的James Pitaro在当年十月成为了迪士尼互动的联席总裁。
2014年，迪士尼互动由于Facebook游戏受欢迎程度下降而重新转向授权模式，裁掉了四分之一的工作人员——700名雇员。当年2月，迪士尼互动又回到了刚分别几年的消费产品部门的怀抱。
从2010年到现在的几年间，迪士尼渐渐关闭了家用机游戏工作室，但《迪士尼无限》却渐渐成为一个特殊的领域。按照创意总监Warren Spector的说法，迪士尼将《迪士尼无限》当做一个可以依赖的平台，但它无法看到家用机游戏的未来。这也是情有可原的，家用机游戏的开发成本较高，而重制工作室的成本和风险又会更高，迪士尼拒绝了工作室转变的提议。
但不管《迪士尼无限》开始打造之前迪士尼有没有将其他家用机游戏工作室关掉，互动实体玩具游戏自身能不能取得成功的怀疑在公司内部也普遍存在。虽然那些已经为这个项目工作了一段时间的人对这一作品有着强烈的信心，但他们也无法确定迪士尼管理层会不会再一次改变风向。相对应的，公司还同时推进着一些并不像《迪士尼无限》那样需要那么多投入的手机游戏。
“管理层的一些人，甚至是迪士尼互动集团里面的，并不确定要不要让《迪士尼无限》继续。”Relyea说。
《迪士尼无限》当然顺利发行了，并且持续到了现在，并一直成为互动实体玩具游戏类型中最受欢迎的游戏。但《迪士尼无限3.0》——一部曾被保证会出现比之前任何视频游戏拥有更多迪士尼内容的游戏，成为了迪士尼游戏历史的又一个转折点。
《迪士尼无限》中的漫威角色
星战角色
迪士尼动画与皮克斯IP
回顾：
《迪士尼无限》在三年内开发了三款连续的游戏：2013年的1.0、2014年的2.0和之后2015年的3.0。
今年5月，当公司宣布决定终止《无限》并转回纯授权游戏开发的时候，Iger提到的其中一个理由是公司在互动实体玩具游戏业务方面缺乏信心。
虽然迪士尼在创作电影和电视节目上是一把好手，但在游戏开发领域可能真的不是那块料。游戏开发需要的系统建设、风险策略、内容偏好等，同电影制作完全不一样，就算开发人员对游戏研究透彻，迪士尼上层却还是缺乏对游戏开发的了解。迪士尼公司太过庞大，也使得它在这一领域不够灵活。放弃游戏自主开发能让它与以前的竞争者合作，并专注于内容创造，也未必不是一件好事。
随着《迪士尼无限》的终止，迪士尼又一次决定转回授权模式，像是从80年代开始就在跳着一支不断转圈的舞。同时，迪士尼还留有以前的合适的授权项目，像是正在开发中的Square Enix的《王国之心3》、EA的星球大战世界观的新作品等。其他授权商品也在讨论过程中，其中包括由Insomniac Games开发的新的蜘蛛侠游戏。但至少可以确定的是，不管是自主开发还是专注授权，迪士尼都不打算放弃互动娱乐领域。
迪士尼授权Kabam开发的《漫威英雄格斗赛》，2014年底发布后18个月内收入3亿美元。
如果一定要说从迪士尼互动的历史中看到了什么，那就是迪士尼的游戏部门就像游戏市场本身一样，一直在流动。而且每一年迪士尼都可能踏出互动娱乐，但历史表明公司的又一次转型和再尝试回来的间隔时间并不会很长。
所以当2016年标志了《迪士尼无限》的终结，并很可能为迪士尼内部游戏开发的30年历史画上句号，让人不禁回想起他们第一次做出这一决定的时候。而下一次转变也许永远不会到来，也可能明天就会到来。
