文/三文娱（微信公号：hi3wyu）
本文于2016-4-6发布于公众号hi3wyu。
作者：夜雨声烦
编辑：Racek、鱼子酱
每年，日本政府都会拨款16亿日元资助戏剧事业的发展。然而有这样一个私营剧团，不但不向国家要一分钱，反而每年向国家支付近20亿日元的法人税。
没有大手笔的演出经费，经营成本一再压缩，却能一年演出3700多场、吸引超过300万人次观剧，其年票房收入占日本整个演出市场的1/6。
这个剧团名叫四季。
没有充裕的金钱、强硬的后台，没有豪华的明星阵容，他们如何从文化凋零的二十世纪五十年代一步步走到今天，并且创下神话？四季剧团驻中国代表王翔浅和她的书《艺术与经营的奇迹——浅利庆太和他的四季剧团》，或许能给我们答案。
“四季神话”的诞生
1953年，以浅利庆太为首的十名大学生，满怀着对戏剧的热情，成立了以上演法国现代戏剧为主的话剧团“四季剧团”，希望在二战后满目疮痍、百废待兴的社会背景下，给人们的心灵带来慰藉。经过60多年的风风雨雨和持续不断的发展，四季剧团的年演出场次超过3700场，每年的观众人数超过300万人。其年票房收入高达16亿元人民币，占日本整个演出市场的1/6，是日本最具代表性的演出团体，它所创造的奇迹被称为“四季神话”。
浅利庆太今年已经82岁了
在四季剧团的官方网站上，留言最多的词语就是“感谢”和“感动”。如此高的人气和信誉，离不开他们在演员培养、剧目选择、剧场建造、成本控制、剧场服务等各方面的成功实践。
剧目选择：突破现实戏剧，引进百老汇歌剧
“剧坛的诸位前辈们，我们之间，彻底决裂了。”——这是22岁的浅利庆太在1955年在文章中写下的话语。
二十世纪五六十年代，日本戏剧界被“劳动者戏剧会”掌控，上演着顺应实事的社会主义现实戏剧，其作品多以抨击社会为主题。
1982年，浅利庆太在伦敦遇见了音乐剧《猫》。他发现，这部作品在兼具娱乐的同时，还用哲学的眼光看待人生。既能够打动喜欢时尚的年轻人，又能够打动热爱思索的知识分子，是一部拥有广泛观众群的作品。他认为机会来到了。
1983年4月14日，浅利庆太召开发布会，宣布斥资3亿日元在新宿兴建“猫剧场”，以四季剧团的未来为赌注，向长期公演的目标发起挑战。一旦演出失败，整个剧团都会被迫解散，这对当时的四季剧团来说可谓背水一战。得不到长期公演的场地支持，就搭建帐篷；拿不到充足的资金，就将剧团营业额的一半全部投入制作。每一个人都咬着牙工作、排练，在任何一个细节上都逼迫着自己做到完美。终于，在几家志同道合的合作伙伴的帮助之下，加上富士电视台的宣传，3万5千张演出票在一天内预售而空。
而这只是成功的开端。
1983年11月11日，《猫》如约而至，获得了极大成功。浅利庆太说，“这是一次置之死地而后生的挑战。”1983到2011年，《猫》在日本参演了8000场演出。
剧目，是一个剧团安身立命之本。建团60多年来，四季剧团上演过的剧目共有156部，包括音乐剧、话剧、儿童剧等多个剧种，有引进也有原创。曾经有人批评四季剧团，说它是专门翻译出演国外剧目的“百货商店”。有这样看法的人，想必是忽略了它丰富多彩的儿童剧和原创音乐剧话剧，同时无视了剧团对于引进作品的再创造。
四季剧团对于欧美的音乐剧并非不分良莠地引进，除了剧目主旨往往本着热爱生活的态度外，它在表现形式上更多追求丰富与突破。最早引进的话剧《猫》，哪怕在不同城市其表现也是风格迥异。从服装上的细节，到背景布置中添上了当地特产，甚至是从角色口中偶尔蹦出来的俚语方言，都能让不同地区的观众感到亲切而有趣。四季剧团不是将音乐剧直接搬到日本的舞台上来，而是对其改编，使其最大限度地融入本土当中。
无论是原创还是引进，四季剧团判断某一剧目好坏最重要的标准，就是其能否给观众带来“体会到人生价值”的感动。如果不能，再好的剧本都会在慎重考虑后予以拒绝。
图为《猫》剧搭建的帐篷剧场
演员培养：英雄不问出处，实行竞争淘汰制
1、不问年龄、性别、国籍的大型招生
四季剧团每年秋季面向社会举办一次演员招生考试，在年龄、性别甚至国籍等各方面都不作限制。很多人背水一战，只为一年中这唯一的一次机会。它的招生分为声乐（通俗、美声）、舞蹈（爵士、芭蕾）、演技三大类别。每年的最终录取率只有1/20，如此残酷的通过率下，诞生的是一颗颗潜力无限的好苗子。浅利庆太曾经在复试审核前对考生说过：“三次来应试都没有被录取的人，我建议你放弃演员这个职业。”语气的严厉和尖锐透射出这一行业的严酷：努力和天分，缺一不可。
2、严酷的训练和竞争
即使作为演员或者研修生被四季剧团录取，也不代表这个演员有了一个铁板钉钉的光明未来。浅利庆太曾经说过：“录取的年轻演员，将来能够站在舞台上的大约只有25%。”
进入剧团的演员必须严格遵守团内的训练制度，研修生和没有演出的演员从周一到周六的上午都要参加剧团训练课。上课前要通过指纹识别进行登记，出勤率将会为成绩和签约的重要参考。即使是成为了活跃在舞台上的主要演员，想要获得新作品的角色也还是要报名参加作品应试，没有一个演员是凭资历直接获得角色的。应试成功的便上台，其余的择优成为候补。“一音不准，请你离开！”“惯了，懒了，散了，请你离开！”四季剧团内部到处张贴着这样的标语，这是四季剧团60多年来演员队伍得以强大的戒条。
3、无明星主义
四季剧团对于“明星制”的摒除是坚决而彻底的。因为当一部演出特意选用某位明星加盟助阵时，观众往往会过于关注明星而忽略了作品本身。并且，演员一旦成为明星，在舞台上更多会表现自己，而不是去塑造人物，这很容易使作品变了味道。
所以，四季剧团在内部定了规矩，首先是不刻意宣传某位演员，不造星，一切从作品角度出发；其次是剧团内部人人平等，没有大腕等特殊存在，全凭实力获得角色；第三，每个主要角色都有三到六个演员的配置，保证了高密度演出时人员可以轮换，也有效避免了某个角色受制于一个演员的尴尬和局限。
虽然四季剧团对于演员的要求和训练都很苛刻，但相应的，演员们的收入是相当优渥的。哪怕是新入团的团体配角角色，年薪都能达到410万日元，远远高出普通公司职员的薪资水平。看来，浅利庆太是实现了当初“要让演员们只凭舞台演出就能维持生活”的梦想。
坚持低票价：严格成本管理，提高上座率
浅利庆太在制订四季剧团的票价时有一个宗旨，那就是最高票价不能超过一个大学毕业生第一年月工资的1/20。2008年之前，四季剧团设定的最佳S席位的票价为1万1千日元，而当时普通大学毕业生的工资约在22万~24万日元之间。四季株式会社在运作过程中，一个演员的服装申请，哪怕是一个纽扣，都需要上报，以此来节省开支，降低成本，从而在票价上给予观众最大的优惠。
在制作迪士尼音乐剧《美女与野兽》时，本身的低票价加上海外大型音乐剧高昂的制作成本和版权费，稍有不慎就会造成剧团的赤字危机。而浅利庆太却依旧坚持他的低票价策略：“商业本来就伴随着风险，俗话说谋事在人，成事在天，只要努力，我们一定会得到天——就是观众们的支持。”事实证明，他的选择是正确的，演出巨大的成功避免了首轮低票价可能带来的不利影响。
但浅利庆太仍认为票价还有下降的空间。
2008年，国际金融危机爆发，日本《朝日新闻》却刊登了四季剧团全面降低票价的大幅整版广告，整体降幅达15%。在很多企业降低员工工资，或抬高物价以保全企业利益的同时，四季剧团这样逆流而上的举动对于整个戏剧界和经济界都是不小的震动。浅利庆太对此如此解释：“这是我一直以来的心愿。最近20年来，四季剧团持续创造利润，经济上十分安定。但我们剧团并不是单纯追求利润的剧团，我们的工作是让人们到剧场来，用我们的努力感动观众。物价的高涨加重了人民的负担，是时候该回馈社会了。希望我的举动能够抛砖引玉，让经济界也行动起来。”
降低票价这一举措在观众中引起了极大的反响，很多观众表示会长久地支持四季剧团。在这期间的剧目《歌剧院魅影》，演出当天卖出了比之前高出1.2倍的票额。浅利庆太也凭借此举和心灵剧团的活动，获得了2009年经济界人物大奖。
图为四季剧团官网于2016年3月29日发布的，自2008年以来首次的价格变动，普通观众s席加价1000日元，c席加价240日元
专用剧场：抛弃租用剧场，建立长期公演体制
四季剧团是于1986年秋将《歌剧院魅影》引入日本的，然而那时他们遭遇到一个重大问题，关于演出的剧场。
三年前上演《猫》的时候，因为租用剧场受到限制，剧团临时以帐篷剧场的形式解决了这个困难。《歌剧院魅影》需要的却是19世纪巴黎歌剧院的庄重氛围，帐篷剧场的形式显然不适合这个作品，并且正式剧场一次只能租用一两个月，不能进行长期公演。
面对这个难题，浅利庆太和他的四季剧团又迈出了突破性的一步：开拓固定专用剧场。
自1993年起，四季剧团开始在日本全国开拓自己的专用剧场。首先是同年9月北海道的“JR剧场”，然后是1995年大阪的“MBS剧场”、96年福冈“福冈城市剧场”、97年“名古屋音乐剧剧场”、02年“京都剧场”，还有位于东京的“春”、“秋”、“海”……时至今日，四季剧团在全国共拥有10个专用剧场，除了固定的全国巡回演出以外，其他剧目都在自己的专用剧场里上演。
2006年，四季艺术中心竣工。这是世界上唯一一座集演员培养和演出运营为一体的综合性剧院，成为四季剧团之后舞台创作的基地。除了一楼的排练厅、健身房、乐器房、阅览室以外，四季剧团的制作部、广宣部、舞美部等几大部门都设在二楼。各个部门之间联系紧密，紧邻排练厅，可以随时了解排练的进展，以便安排下一步工作。成本的降低和效率的提高，让四季集团得以用更加高质量的表演回馈观众。
四季艺术中心
突破地域：打破东京“垄断”，进行全国巡演
“打破文化集中于东京一地的格局，将戏剧的感动送往全国。”作为一个戏剧人，在地方人士渴望文化进入偏远地区的呼声中，浅利庆太感到责任重大。二战后的日本，政治经济文化都集中在东京，造成了地域发展的分化。浅利庆太认为文化只集中在东京的现象是极不公平的，每一个国民都有平等的享受艺术的权利。因此，从1969年起，四季剧团的戏剧就走出了从东京，踏上了全国演出的旅程。虽然这个旅程艰险曲折，甚至一开始根本没有几个观众，但他却一直没有放弃对戏剧全国化的追求。
1985年《猫》的巨大成功让他看到了全国公演的巨大前景，他把《猫》的下一个城市定在了大阪。有人劝他放弃，当地的电视台等媒体也并不积极，但浅利庆太却十分坚定：“即使失败，也必须在大阪进行。”
结果就是，《猫》剧以在大阪一年零一个月的演出盛况，超过东京所创下的记录。它不仅挖掘了48万人次的观众群，也让四季剧团的音乐剧在大阪深深扎根，更是让剧团走出东京的脚步更加坚定。随后的北海道札幌演出也持续了11个月，演出380场，观众40余万人。还有静岗、仙台、广岛、横滨….在不断地摸索和突破改善之后，浅利庆太终于实现了“地方包围城市”的理想，打破了文化集中于东京一地的限制。
四季剧团公演剧目分布图
建立公司：创购法人企业，更新经营体制
四季剧团成立7年之后的1960年，领导层设立了四季株式会社公司，这意味着他们从志同道合的伙伴式的聚合，正式发展成为了法人制的企业。在成为一个企业之前，10个人的生活很是心酸。最初，大家凭着对戏剧的满腔热忱和对社会的责任积极投身其中，然而剧团成立五年后，收入仍旧无法维持他们的生活。回忆起那段时间，浅利庆太曾经说：“我们好像是靠着呼吸空气生存下来的。”
面对大家对剧团前景的质疑，四季剧团停演了九个月来进行改革。他们确立了以浅利庆太为中心的新的经营体制，并制定了上演自创剧目、建设大的排练厅、实行演职员月工资制、成立研究所等一系列改革制度。剧团总共分为五大部门：制作部、技术部、广宣部、营业部和总务部。从作品的选择、剧场的设计、演员的选拔培养和市场的操控等等全部实现一体化，并在分布于各地的近十个剧组中设立公演委员会。四季剧团内部每天都会传阅演出报告（包括演员演出排练状况、观众反应和上座率）和观众动员状况表（记录每个剧目演出票的销售状况），来掌握来自观众的反馈。
然而，在获得成功后，四季集团却始终拒绝上市。持有公司股份的内部成员认为，一旦公司上市，社会上的持股人便会希望公司创造更高的利润， 四季株式会社必定会被动地变为一个单纯追求利润的公司，作为一个艺术团体，其创作必然会受到限制。
剧场服务：细节感动群众，力求宾至如归
日本服务性产业协会每年会在宾馆、服装店、娱乐产业等服务性行业推出顾客满意度排行榜。2010年，四季剧团以83.4%的满意度超越迪士尼乐园，成为当年的冠军。从参加评选的本身来看，四季剧团并没有单纯地把自己当作一个艺术团体，而是定位为为观众服务的娱乐性组织。
为了让观众获得完美的观剧体验，除了演出质量外，剧场的设施和服务都力争做到让观众满意：经改良后不用久等的洗手间、在座椅后面加上一个塑料圈伞套方便观众放伞、供孩子使用的不同厚度的坐垫，还有特殊观众（如残疾人）的安置席以及能让孩子的哭闹声不会打扰到他人的“母子观剧室”……
甚至2011年在日本发生9级大地震时，剧场为滞留的群众提供了食品、饮用水和被褥等必需品，让观众们在此居住留宿。演员们亲自发放物资，夜晚巡逻，直到护送最后一批观众离开。这些举措都在潜移默化中，加深了观众对剧院的亲切感和归属感。
母子观剧室
四季剧团的成名，甚至可以说是成神之路，离不开浅利庆太的引领、工作人员的努力，离不开整个剧团的赤子之心。他们一路拼搏至今，从未想过卸下肩上的责任——对企业负责、对职员负责，以及对观众和社会负责。他们以先进的制作理念和管理经验，多次创造了艺术和经营的奇迹，其中的经验值得让艺术团体、企业、乃至个人学习与借鉴。
图片来源：中国文联文艺研修院
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